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Die Basics des Veränderungsmanagement (Change Management)

KMU – Change Management im Kontext der kontinuierlichen Selbsterneuerung

Die Ausgangssituation für Unternehmen im heutigen Wirtschaftsumfeld ist für alle nahezu identisch: Unternehmerisch handeln heisst, die Organisation auf kontinuierliche Veränderung auszurichten. Tag für Tag gibt es Konkurrenzunternehmen, die neue Produkte am Markt lancieren, gesetzliche Rahmenbedingungen, die angepasst werden oder innovative Technologien, die gesamte Absatzmärkte in Frage stellen. Trotz dieser weit verbreiteten Erkenntnisse, zeigen Praxisbeispiele deutlich auf, dass sich insbesondere kleinere Unternehmen erst in ihrer Reife- oder Rückgangsphase mit dem Thema Change Management beschäftigen. Wenn der Wandel aber aufgrund einer Unternehmenskrise erst unvermeidbar ist, ist es häufig bereits zu spät. Vielmehr sollte effektives Change Management als kontinuierliche Überprüfung der eigenen Zukunft verstanden werden.

Kontinuierliche und nachhaltige Weiterentwicklung anstelle radikaler Revolution

Angesichts dieser zunehmenden Dynamik gilt heutzutage die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen, als zentrale Kernkompetenz. Die neuesten wissenschaftlichen Studien zeigen auf, dass erfolgreiche Unternehmen Schnelligkeit und Innovationskraft nicht nur bewahren, sondern systematisch entwickeln. Change Management wird zu einer täglichen Leadership Aufgabe der Unternehmensführung. Dreh- und Angelpunkt aller Transformationsprojekte sind die verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen. Eine Loslösung des Change-Leaders von der Rolle des Top-Managements erscheint im Kontext der kontinuierlichen Selbsterneuerung als wenig sinnvoll. Erfolgreich bewältigt werden können Transformationsprozess aber nur mit Unterstützung der Führungskräfte und Billigung der Mitarbeiter. Oder wie es Jack Welch in seinem Buch «Straight from the gut» ausdrückte: «Change doesn’t come from a slogan or a speech. It happens because you put the right people in place to make it happen» (Welch, 2001).

Der neue Typus des Wandels fordert etablierte Grundsätze heraus

Die gängigen Theorien und Konzepte im Bereich Change Management stellen fast alle Stabilisierung und Standardisierung in das Zentrum und sind nicht auf permanente Veränderungen ausgerichtet. Der neue Typus des Wandels funktioniert aber nach völlig anderen Regeln und Grundsätzen und fordert das etablierte Denken über Veränderungsprozesse in grundlegender Weise heraus. In der folgenden Abbildung wird der oftmals zitierte 8-Stufen-Prozess für die Umsetzung tiefgreifendes Wandelns von Kotter vorgestellt.

Eines der wichtigsten Erfolgskriterien nach Kotter ist die Erzeugung eines «Sense of Urgency», damit die Mitarbeiter verstehen, warum diese Veränderung dringlich ist. Nur wenn die Mitarbeiter diese Notwendigkeit sich zu verändern verstehen und internalisieren, kann ein erfolgreicher Transformationsformationsprozess entstehen. Das Festhalten an ehemals erfolgreichen Strategien rührt daher, dass Menschen von Natur aus eher bequem sind (Kotter, 2008, S. 16).

Abb. 2: 8-Stufen-Modell des Change Managements nach Kotter

change management
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer, C., Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen, 3. Auflage, Zürich 2012, S. 127

Experimentelles Lernen im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses

Innovation kann in Form kleinerer, überschaubarer Experimente stattfinden. Um dies zu konkretisieren, sei das Unternehmen Google herangezogen, welches es versteht, die Wandlungsfähigkeit der Organisation als stetiger Ausgangspunkt zu verstehen. Dabei werden innerhalb der Organisation Innovations-Evangelisten definiert, die Experten in ihrem Feld sind, aber gleichzeitig 20 Prozent ihrer Zeit darauf verwenden, ihr Team und die Organisation innovationsfähiger zu machen. Als physischer Treffpunkt wurde «The Garage» konzipiert. Ein unfertiger Raum, der ständig in Bewegung und voller Werkzeuge ist. In dieser Umgebung werden Probleme definiert, neu Ideen skizziert und erste Lösungsansätze entwickelt. Dies muss nicht zwingend mit der gesamten Organisation in Angriff genommen werden. Optimal ist die Implementierung kleiner Veränderungskeimzellen, Nischen für Kreativität, denen Zeit gewährt wird, sich auszuprobieren und zu bewähren. Dabei kann Tradition und Innovation miteinander verbunden werden. Ganz im Sinne einer «Mutterschiff und Schnellboot»-Strategie. Dabei wird die Sicherung und kontrollierte Modernisierung des etablierten Geschäftsmodells (Mutterschiff) mit innovativen, geschäftspotenzialtestenden unabhängigen Einheiten (Schnellboote) kombiniert.

Letztes Update am August 28, 2017

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